Dividere Loot

Det er når det bliver bedre, at det bliver svært. Denne gådefulde sætning bærer forklaring: når en virksomhed er i vanskeligheder, i gang med en krise, eller er en tab maker – konflikter mellem aktionærerne (partnere) er sjældne. Når en virksomhed er i opstartsfasen, udfører forskning og udvikling og kæmper for sin fortsatte, rentable overlevelse midt i en massiv investering cyklus – sjældent bliver interne stridigheder opstår og truer dets eksistens. Det er, når virksomheden viser sig en fortjeneste, når der er kontanter af kassen – opståede, typisk, alle former for klager, klager og krav. De interne konflikter er især akut, hvor ejerskabet er ligeligt fordelt. Det er mere forstærket når en af parterne mener, at han bidrager mere til virksomheden, enten på grund af sin unikke talenter eller på grund af sin faglige erfaring, kontaktpersoner eller på grund af størrelsen af sin indledende investeringer (og anden partneren ikke Del hans synspunkter).
De typiske klager vedrører den retfærdige, proportional, opdeling af selskabets indkomst mellem partnerne. I mange virksomheder partnere tjene i forskellige ledelsesfunktioner og tegne en løn plus udgifter. Dette anses af andre partnere skal dividende trukket i forklædning. De ønsker at tegne de samme beløb fra selskabets kasse (eller til at opretholde en form for symbolsk monetære forskel til fordel for indehaveren af position). De fleste mindretal partnere er bange for et tyranni af fleste og af virksomheden at blive bestjålet blind (juridisk og mindre lovligt) af partnere i lederstillinger. Andre er tydeligt jaloux, forgiftet af rygter og dårlige rådgivere, tryk af en ægtefælle. Et utal af grunde kan føre til interne stridigheder, skadeligt for fremtiden for operationen.
Dette fører til en lammelse af arbejdet i virksomheden. Ledelse og ejerskab ressourcer er dedikeret til at tage parti i den raser kamp og til at tænke nye strategier og taktik af angribende “fjenden”. Faktisk, fjendskab, selv fjendskab, opstÃ¥r sammen med bitterhed og luft af paranoia og forestÃ¥ende implosion. Virksomheden selv er forsømt, sÃ¥ kører af sporet. Direktører argumentere for timer om deres frynsegoder og fordele, – og behandle de vigtigste spørgsmÃ¥l i løbet af et par minutter. Firmabil fÃ¥r mere opmærksomhed end selskabets vigtigste kunder, udgiftskonti er mere nøje gennemgÃ¥s end strategier for markedsføring af selskabets konkurrenter. Dette er katastrofale og inden længe virksomheden begynder at miste kunder, dets marketing stilling degenererer, dens ydeevne og kundetilfredshed forværres. Dette er livsfare, og det bør være kvalt i fødslen.
Helt ærligt, jeg tror ikke meget i at indføre fornuftige løsninger på dette meget ladet EMOTIVE-psykologisk problem. Logik kan ikke fjerne misundelse, forholdet kan ikke håndtere jalousi og dårlig mund vil ikke stoppe, hvis visse synlige forskelle er behandlet. Alligevel er beskæftiger sig med situationen åbent bedre end relegating det til ubemærkethed.
Vi skal først gøre en sondring mellem en deling af selskabets aktiver og passiver ved en opløsning af partnerskabet uanset af hvilken grund – og fordelingen af dets løbende indtægter eller overskud.
I det første tilfælde (opløsning), der den bedste løsning, jeg kender, praktiseres af beduinerne på Sinai-halvøen. For forenklings skyld, lad os tale om et samarbejde mellem to ligeværdige partnere, der nærmer sig sin afslutning. En af partnerne er derefter sigtet dividere partnerskabets aktiver og passiver i to partier, (som han finder lig). Anden partneren er da givet ret at være først til at vælge en af masser til sig selv. Dette er en genial ordningen: partner med ansvar for tildeling af partierne, der vil gøre sit yderste for at sikre, at de er faktisk identiske. Hvert parti vil formentlig indeholde værdier af aktiver og passiver identisk med andre partiet. Dette skyldes, at partner med ansvar for divisionen ikke ved, hvilken masse anden partneren vil vælge. Hvis han opdeler masser ujævnt – han løber risikoen for sin partner vælger bedre partiet og forlader ham med den mindre.
Livet er ikke så simpelt, når det kommer til at opdele en strøm af indkomst eller fortjeneste. Indkomst kan udbetales til aktionærerne i mange måder: lønninger, frynsegoder og fordele, udgiftskonti og udbytte. Det er svært at udrede hvad penge er betalt til en aktionær mod en reel bidrag – og hvad penge er en camoufleret udbytte. Derudover aktionærer formodes for at bidrage til deres virksomhed (dette er grunden til de egne aktier) – så hvorfor skulle de være især kompensation når de gør det? Det sidstnævnte spørgsmål er især akut, når selskabsdeltageren er ikke en fuldtids medarbejder af de faste – men tildeler kun en del af hans tid og ressourcer til det.
Løsninger findes der, dog. En kategori af løsninger omfatter kommer op med en klar definition af funktionerne af en aktionær (en jobbeskrivelse). Dette er en forudsætning. Uden sådanne klarhed, ville det være tæt umuligt at kvantificere de respektive bidrag fra aktionærerne.
Efter denne detaljerede analyse, bør foretages en pengeydelse vurdering af bidrag. Dette er en tricky del. Sådan værdi betydning for selskab med dette eller at aktionær?
En måde er at offentliggøre et offentligt udbud for aktionærens job, baseret på de ovennævnte jobbeskrivelse. Aktionæren accepterer på forhånd til at matche det laveste bud i buddet. Eksempel: Hvis aktionæren er aktiv bestyrelsesformand, hans job bliver minutiøst beskrevet skriftligt. Så vil et bud blive offentliggjort af firmaet for jobbet, herunder en jobbeskrivelse. Et udvalg, hvis ulige antal medlemmer vil blive udpeget af bestyrelsen, vil vælge vinderen hvis bud (omkostninger) blev den laveste. Aktionæren vil matche disse lave ende vilkår. Med andre ord: aktionæren vil acceptere det marked dom. For at perfektionere denne teknik, bør de nuværende funktionærer også fremlægge deres bud under formodet navne. Denne måde, ikke kun spørgsmålet om deres erstatning vil være fast besluttet på –, men også de mere grundlæggende spørgsmål om, hvorvidt de er den stærkeste til jobbet.
En anden mÃ¥de er at rÃ¥dføre sig med executive search agenturer og personale forhyringskontorer (ogsÃ¥ kendt som “headhuntere”). SÃ¥danne organisationer kan gemme langvarig besværet med et offentligt udbud, pÃ¥ den ene side. PÃ¥ den anden side er deres tal tilbøjelige til at være skæv op. Fordi de fÃ¥r en Kommissionen svarer til en mÃ¥nedsløn for de med succes placeret executive – vil de tendens til at citere et niveau af kompensation højere end markedets. En tilgang bør derfor foretages mindst tre sÃ¥danne agenturer og den deraf følgende gennemsnitstal bør justeres ned med 10% (ca Kommissionen til disse agenturer).
Et nært beslægtet metode er at følge hvad andre, sammenlignelige, virksomheder, tilbyder deres holdning-indehavere. Dette kan gøres ved at studere klassificeret annoncer og af direkte beder selskaberne (hvis sådanne direkte forespørgsel er overhovedet er muligt).
Endnu en anden fremgangsmåde er at udpege en ledelsesrådgivning at gøre jobbet: er aktionærerne den bedst placerede folk i deres respektive funktioner? Er deres erstatning realistisk? Bør alternative ledelsesmetoder gennemføres (rotation, fælles ledelse, ledelse af Udvalget)?
Alle de ovenfor nævnte er formelle teknikker hvor der iværksættes voldgift, for at bestemme godtgørelsen sømmer aktionærens holdning. Eventuel erstatning, som han modtager over dette niveau er åbenbart en skjult udbytte. Voldgift kan udføres direkte af markedet eller af udvalgte specialister.
Der er dog mere direkte tilgange. Nogle løsninger er resultatafhængig. En base kompensation (løn) er aftalt mellem parterne: hver aktionær, uanset hans position, dedikation til jobbet eller bidrag til den faste – vil tage hjem et beløb af månedlige gebyr afspejler hans aktiepost andel eller et beløb svarende til den ene modtaget af andre aktionærer. Det er virkelig, den skjulte udbytte, forklædt som en løn. Den resterende del af kompensationspakken vil være proportional med nogle resultatkriterier.
Lad os tage den enkleste sag: to lige partnere. Man er ansvarlig for aktiviteten A, der giver selskabet AA i indkomst og AAA i overskud (brutto eller netto). Den anden partner overvÃ¥ger og administrerer aktivitet B, der giver virksomheden BB i indtægter og BBB i overskud. Begge vil modtage et lig “base løn”. SÃ¥ bliver en yderligere samlede mængde tilgængelig for begge partnere besluttet (“incitament base”). Den første partner vil modtage et ekstra beløb, som vil være en af nøgletal {AA/(AA+BB)} eller {AAA/(AAA+BBB)} ganget med den ansporende base.
Den anden partner vil modtage et ekstra beløb, som vil være en af nøgletal {BB/(AA+BB)} eller {BBB/(AAA+BBB)} ganget med den samme incitament base. En genberegning af pakkerne kompensation vil ske kvartalsvis for at afspejle ændringer i indtægter og overskud. I tilfælde af aktiviteten udbytter tab – det er bedre at bruge indtægterne til opstilling af kalkule. Overskuddet skal bruges, når virksomheden er opdelt for at rydde resultatopgørelsen centre, som kunne være helt viklet ud fra hinanden.
Alle ovenstående metoder beskæftige sig med partnere, hvis bidrag er ikke lig med (en er mere erfarne, den anden har flere kontakter, eller en teknologisk uddannelse, osv.). Disse løsninger finder også anvendelse, når parterne er uenige om værdiansættelse af deres respektive bidrag. Når partnerne er enige om, at de bidrager ligeligt, kan nogle grundlag aftales til beregning af en rimelig kompensation. For eksempel: antallet timer dedikeret til virksomheden, eller endda nogle vilkårlige koefficient.
Men uanset metoden anvendes, når der er ingen sådanne aftale mellem partnerne, bør de anerkende hinandens færdigheder, talenter og specifikke bidrag. Lønpakke bør aldrig overstige, hvad aktionærerne med rimelighed kan forvente at komme som udbytte. Selv den mest misundelig person, hvis han ved, at partneren kan bringe ham i udbytte mere, end han nogensinde kan håbe på i erstatning – vil bukke under for grådighed og belønne hans partner, hvad han har brug for at producere disse udbytter.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *